BIR OZ NAZARIYA

Korporativ muhit e’tiqodlarni shakllantirish uchun sharoit yaratadi: ko’pchiligimiz vaqtimizni unda o’tkazamizhayotimning yarmi, ongsiz darajada tasvirlar va ma’nolarni o’zlashtirish va o’zlashtirish, keyinchalik ular bizning mantiqimiz va ishdagi namunalarimiz asosini tashkil qiladi.

Psixolog Edgar Sheyn bir marta bu jarayonni 3 asosiy komponentga ajratgan.

Vizual belgilar, “artefaktlar”

Bu bizni korporativ madaniyat bilan bog’laydigan hamma narsa: tashkilot haqidagi taqdimotlar, ramzlar bilan kalendarlar, hamkasblar eslatmalari bilan stikerlar, elektron pochta imzosidagi logotip, korporativ kod va tashkilot standartlari.

Har bir kichik tafsilot jamoani hamohang ushlab turadigan egalik tuyg’usiga hissa qo’shadi. Odamlar bir-biriga va rahbarlarga e’tibor berishni boshlaydilar.

Xulq-atvor namunalari

Biz e’tiborni qarata boshlagan odamlarning reaktsiyalari va takroriy harakatlari esda qoladi va yangi kelganlarga o’tkaziladigan tashkilotdagi xatti-harakatlar qoidalariga aylanadi.

Biz o’zimiz tabiiy deb bilgan narsalarni beixtiyor ko’chirib, tarqatamiz, chunki biz u bilan tez-tez duch kelamiz. Bola ota-onasidan keyin qanday takrorlaydi – lekin ular aytganlarini emas, balki ular qanday harakat qilishadi. 

CASE STUDY

Tashkilot uchun qadriyatlar kodini yaratish maqsadi bo’lgan mehmonxonalar tarmog’i jamoasi bilan strategiya mashg’ulotlarimdan birida odamlar bir-biriga o’xshash ma’nolarni turli so’zlar bilan etkazishdi, bir-birlarini qabul qilishdi, davom ettirishdi va to’ldirishdi.

G’oyalar shunchaki havoda uchib turardi, odamlar tomonidan o’qildi, qabul qilindi va biridan ikkinchisiga o’tdi. Va uchrashuv formati oldindan muhokama qilinmaganiga qaramay, jamoa umumiy fikrga kelishda qiynalmadi. Chunki tashkilot rahbarlari ochiqlik va fikr almashishni qo‘llab-quvvatlagan va rag‘batlantirgan. Va u korporativ muhitda qabul qilingan atributga aylandi. 

Aslida e’tiqodlar 

Bizning harakatlarimiz fikrlashimizdan ajralmasdir. O’rnatilgan xatti-harakatlar, naqshlar va umumiy madaniy muhit jamoani umumiy nuqtai nazarlar atrofida birlashishiga olib keladi. Ularni baham ko’rmaganlar chekkada qoladilar yoki tabiiy ravishda ketishadi. 

Bu shunchaki muhit emas, balki o’z qonunlari, qaror qabul qilish omillari va ongsiz reaktsiya shakllariga ega butun ichki qadriyatlar madaniyatidir.

Xulosa

Odamlar rivojlanmoqchi bo’lgan madaniyatni yaratish uchun rahbarning maqsadlari va harakat rejasini shakllantirishi etarli emas – u ushbu rivojlanish jarayonida ishtirok etishi kerak. Agar u faqat taklif qilsa, asoslab bersa va ishontirsa, lekin o‘zining rivojlanishi, tafakkuri va qadriyatlari bilan o‘zgarishlarni qo‘llab-quvvatlamasa, odamlar g‘oyalarning qadriga ishonmaydi. Jamoa shiorlar emas, balki meta-xabarlar (og’zaki bo’lmagan aloqa) darajasida dunyoqarash va xatti-harakatlarning namunalarini o’qiydi.

KO’PINCHA JAMOANING RIVOJLANISHIGA TO’SQINLIK QILADIGAN MENEJERNING 5 TA “HAMAMBÖCEĞI” 

1. “Avval qoidalar”

Ishda oltigacha qolish, garchi topshiriqlar bajarilgan bo’lsa ham, g’oyani tashkilotning barcha “hokimiyatlari” dan o’tguncha sinab ko’rmaslik, talabalarni ishga olmaslik, chunki ular moslashuvchan jadvalga muhtoj va ular hali ko’p tajribaga ega emaslar – qonunlar , tashkilotlarda qoidalar va stereotiplar minglab. Va har biri uchun asos bor. 

Bunday rahbar uchun protseduralarning har qanday o’zgarishi qoidalarni buzish hisoblanadi. Oxir oqibat, standartlarga rioya qilish samaradorlikdan ko’ra muhimroqdir. Bunday totalitarizm innovatsiyalarni bo’g’adi va jamoani “to’playdi”. Va agar biror narsani o’zgartirish imkoniyati bo’lsa, odamlar bunga ishonmaydilar. Shunday qilib, uzoq vaqt davomida qulflangan qafasda o’tirgan qush birdan ochilgan eshikka uchmaydi. 

2. “Agar siz buni yaxshi qilishni istasangiz, buni o’zingiz qiling”

Bu boshqa hech kim biz kabi ko’p kuch sarflamasligiga ishonishning aqliy tuzog’idir. Lekin buning orqasida nimadir – vakillik, vazifalarni taqsimlash, maqsadlarni to’g’ri belgilash, monitoring tizimi va ishonchni yo’lga qo’ymaslikdan boshqa narsa emas.

Agar bularning barchasi etakchiga xos bo’lsa, unda ko’pincha boshqa jamoa a’zolariga ham xosdir. Bu shuni anglatadiki, o’zgarishlar asta-sekin sodir bo’ladi, chunki ular yukning ortishi bilan birga keladi: mavjud funksionallikka qo’shimcha ravishda ko’plab vazifalar paydo bo’ladi.